2023年商用車新能源轉型有哪些競爭戰略？深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為：
上汽集團：明確主品牌競爭戰略，全力打造“上汽榮威”是最佳答案
深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為：隨著合資品牌黃金時代的逐漸消退，中國汽車市場已經進入了自主品牌崛起的階段。上汽集團作為國內重要的汽車制造商之一，如何制定應對新能源市場挑戰的頂層戰略是當下最重要的戰略抉擇。
(資料圖片僅供參考)
一、問題分析
上汽集團過度依賴合資品牌
過去二十年，上汽集團主要通過通用與大眾兩大外資品牌獲得大部分銷量和利潤。然而，隨著中國汽車市場的競爭趨勢變化，上汽集團亟需打造一個具有競爭力的中國自主品牌。
上汽集團在新能源時代缺乏主品牌形象擔當
雖然上汽集團旗下擁有榮威、名爵、智己、飛凡、五菱等品牌，但這些品牌眾多且分散，缺乏一個能夠代表集團新能源形象的主品牌。
上汽集團新能源認知優勢不足
上汽集團旗下大部分業務的燃油車認知過重，新能源方面的認知優勢不足，亟待提升。
二、戰略建議
1. 明確主品牌競爭戰略：
將“上汽榮威”上升為集團主品牌。參考福特、大眾、寶馬等全 球汽車頭部集團的“一個主品牌”戰略，上汽集團可以確立榮威作為集團主品牌應對競爭，并將適合的品牌合并至“上汽榮威”，如飛凡等。
2. 打造新能源產業鏈競爭優勢:
(1)打造新能源超級技術品牌。借鑒比亞迪集團打造刀片電池這種超級技術品牌的做法，上汽集團可以以與榮威同名的方式強化“上汽榮威”的品牌認知。
(2)建立“榮威新能源汽車供應鏈集團”。將上汽集團所有的汽車供應鏈業務，特別是 新能源相關的供應鏈業務，納入新成立的供應鏈集團。此舉將有助于榮威建立新能源認知轉型，并提升集團在新能源領域的競爭力。
廣汽集團：解放思想，埃安應該更大膽一些
深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為：廣汽新能源在過去幾年里取得了令人矚目的成就。
埃安品牌成為一汽、東風、長安、上汽、北汽、廣汽等幾大國有汽車集團中在新能源競爭戰略上表現最成功的企業。這得益于廣汽集團集中所有力量，將埃安打造為新能源時代的集團主品牌，并將廣汽新能源公司改名為埃安新能源。
現在是時候更大膽一些！在新能源的大趨勢下，李桉華老師建議將埃安上升為整個廣汽集團主品牌，廣汽集團改名為埃安汽車集團。這將強化埃安主品牌的競爭資源和價值，為長期戰略奠定基礎。
以下是深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師，對廣汽集團如何建立新能源競爭優勢的四條戰略建議:
1. 重塑集團形象：廣汽集團更名為埃安集團
傳祺品牌十年來銷售表現一直不盡人意，但近兩年廣汽集團立足新能源打造埃安品牌，帶動了廣汽傳祺銷量逆轉頹勢。如果廣汽更名為埃安集團，將能改變廣汽缺乏主品牌的局面，讓埃安主品牌獲取更強、更主流的戰略資源。
2. 全系發展，避免車型局限性
一方面，比亞迪 2022 年銷量的一半以上是混動車型。另一方面，相對于純電車型高昂的電池成本，混動車型更具成本優勢。此外，在 10 萬 -20 萬這個價格空間，混動要比純電動更有市場優勢。
比亞迪秦、宋兩款車的混動車幾乎占據比亞迪銷量一半。埃安應該利用已經建立的新能源品牌認知，切入混動市場，充分利用固有渠道和品牌優勢，率先成就更大規模。
3. 打造超級技術品牌
借鑒比亞迪通過打造刀片電池超級技術品牌取得成功的經驗，埃安也應注重建立自身的超級技術品牌，包括星靈架構、普賽 OS、ADiGO 智駕互聯生態系統、超能鐵鋰電池等核心技術。
4. 明確車型品牌戰略，重視車型品牌定位
制定一套科學的品牌戰略，明確不同車型的品牌定位，以及采用類似豐田的主品牌與車型品牌框架，為不同車型建立明確的車型品牌。以埃安汽車集團為主品牌，分別建立轎車、 SUV、MPV等不同車型品牌，以支撐埃安高速發展。
總結：通過廣汽集團更名為埃安汽車集團，深化品牌戰略，打造新能源競爭優勢，廣汽新能源將站在新的起點，以埃安品牌為核心，推動新能源汽車產業的發展，為實現可持續發展提供有力支撐。
北汽集團：新能源競爭戰略的三點遺憾
深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為：北汽與比亞迪一樣，是中國新能源汽車產業最大的早期建設者、培育者。作為中國最早投身純電動汽車研發的企業之一，北汽新能源在示范運營和產業化發展方面處于領先地位。
憑借對市場機遇的把握，公司自 2013 年至 2019 年連續七年成為中國純電動汽車銷量的領軍企業。2009 年，北汽新能源公司成立，這是國內第一家新能源汽車股份制公司、第一家新能源汽車上市公司。
北汽集團是我國新能源汽車產業標準法規從無到有、不斷完善的見證者，也是中國新能源產業鏈企業寧德時代、孚能、大洋電機、特來電、星星充電的推動者。
這些企業當年伴隨著北汽新能源早期發展而得到了快速成長，北汽可以說是中國新能源汽車曾經最大的沃土，培養出了諸多產業鏈企業。
1、北汽新能源未能將先發優勢成功轉化為產業鏈整體競爭優勢
北汽新能源的市場競爭力逐漸減弱。2022 年，北汽極狐的銷量僅為 12,969 輛，相較于北汽藍谷設定的 2022 年極狐汽車銷量目標——4 萬輛，僅完成四分之一，表現不盡如人意。北汽藍谷發布公告稱，子公司北京新能源汽車股份有限公司當年累計銷量為 50,179 輛，銷量表現亦較為平平。
作為中國新能源汽車產業最大的早期建設者、培育者，北汽新能源并沒有產業鏈競爭優勢，深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為主要表現在：
產業鏈總成本優勢
北汽集團有產業鏈整合能力和優勢，北汽新能源的產業鏈包括上游礦產資源、電池、電池材料、整車環節、汽車零部件等，同時，北汽新能源是中國第一個具有完整的服務鏈、產業鏈和生態鏈的新能源車企。
但這些優勢并沒有被很好的發揮出來。因此，應該持續加強新能源產業鏈建設，只有新能源產業鏈上有總成本優勢，才能建立北汽新能源產業鏈整體競爭優勢。
新能源超級技術品牌
作為中國新能源汽車產業最大的早期建設者、培育者，北汽集團并沒有培育出影響整個產業鏈的超級技術品牌。北汽新能源擁有三電核心技術，電池具備 PACK 集成、熱管理設計能力在電池壽命、安全、低溫、快換方面持續進行技術開發，“續航、安全”兩大核心指標處于行業領先水平。
自主開發高性能一體化智能電驅系統電機功率密度、總成效率、NVH（噪聲、振動與聲振粗糙度）等方面取得關鍵技術突破；完全自主知識產權的第三代超級電控系統具有高安全、高集成、高性能、智能化等特性，電控開發體系達到全球最高安全級別。但這些技術并沒有建立技術品牌，更沒有形成新能源超級技術品牌，無法建立產業鏈整體競爭優勢。
2、北汽新能源一直缺乏“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”
北汽是一個公司品牌，直接以北汽新能源、北汽藍谷命名企業，但一直沒有明確“北京” 或某個品牌為主品牌，北汽顯然在主品牌競爭架構梳理不夠清晰，缺乏“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”。
主品牌競爭戰略，在面臨跨周期和新競爭環境時，通常需要通過內外線競爭區隔，在內線競爭中保持和鞏固固有競爭優勢，在外線競爭中需要創建新產品品牌或獨立子品牌， 避免主品牌在適應跨周期和新競爭環境時的競爭風險，同時避免主品牌認知固化。
3、北汽新能源一直缺乏強勢車型品牌
比亞迪受益于宋、唐等車型品牌，極氪受益于極氪 001 車型品牌，理想受益于理想 ONE 車型品牌，而作為傳統燃油車集團的北汽，因缺失“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”，導致北汽新能源很難推出一個強勢車型品牌。
長安汽車：跨周期主品牌戰略與建立超級車型品牌
在一汽、東風、長安、上汽、北汽、廣汽六大國有汽車集團中，長安是主品牌競爭戰略最清晰的大型國有汽車集團，也是目前自主品牌發展最成功的國有汽車集團。可以說，長安受益于主品牌競爭戰略。
1、長安曾經受益于“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”
作為三大國有汽車集團之一，長安與一汽、東風都擁有較強的商用車認知。在乘用車浪潮的輝煌時刻，長安通過歐尚 X5、歐尚 X7 等建立主流乘用車的外線認知，一方面避免了長安主品牌的固有商用車認知，另一方面充分借用長安主品牌沉淀和積累的競爭優勢。
主品牌在面臨跨周期和新競爭環境時，需要通過內、外線作出競爭區隔，在內線競爭中保持和鞏固固有競爭優勢，在外線則需要創建新產品品牌或獨立子品牌。
這種做法可以避免主品牌在適應跨周期和新競爭環境時出現競爭風險，還可以避免主品牌傳統的固化認知。新產品品牌和子品牌需要幫助主品牌在跨周期和面臨新競爭環境時，拓寬主品牌認知空間，讓主品牌順利進入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優勢，刷新主品牌認知形象。
2、在新能源時代，長安需要重新認識“跨周期競爭下的主品牌競爭戰略”
新能源時代，長安應該集中精力取得戰略性突破，“力出一孔”。目前，長安有 Lumin、深藍、 阿維塔、智電 IDD、奔奔 E-Star、歐尚科尚 EV 等等多個新能源品牌，但“長安”這一主品牌并未建立新能源認知優勢，長安集團應集中精力在建立長安主品牌新能源認知優勢的主要矛盾 上，避免過度分散資源。
在跨周期和面臨新競爭環境時，拓寬主品牌認知空間，讓主品牌順利進入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優勢，刷新主品牌認知形象，才是長安集團的新能源戰略核心中的核心。
3、打造一個超級車型品牌，比打造六、七個新能源品牌更重要
當前，對于長安新能源戰略來說，打造一個超級車型品牌，要比打造出多個新能源品牌更重要。長安集團應該立足全局競爭優勢，引入科學的產品定位邏輯，打造出類似埃安 S、埃安 Y 這樣的車型品牌。
4、建立新能源產業鏈整體競爭戰略
因為擁有產業鏈整體競爭優勢，特斯拉、比亞迪都可以發起和應對行業價格戰，但不具備產業鏈優勢的新能源企業只能被動應戰。另一方面，打造新能源超級技術品牌同樣可以幫助長安主品牌的新能源認知轉型，這是長安未來在制定新能源競爭戰略需要重點關注的地方。
東風集團：傳統巨頭的新能源挑戰與突圍
隨著全球能源轉型的推進，汽車產業正在迅速從燃油驅動向新能源轉變，東風集團也是如此:
東風電動車公司與電動汽車研究中心的成立
東風集團對新能源汽車的重視早已開始。早在 2001 年，東風便成立了東風電動車公司和國內首家電動汽車研究中心，展現出其在新能源領域的決心。
與寧德時代的合作
2017年，東風集團入股國內最大電池供應商寧德時代，并于 2018 年4月與其合資成立東風時代，專注于新能源汽車動力電池系統的研發、生產和銷售。這一合作使得東風集團在新能源領域的技術實力得到了進一步提升。
東風嵐圖品牌的發展與挑戰
2020 年，東風公司推出了高端新能源品牌東風嵐圖。然而，盡管嵐圖在產品力方面有所突破，但銷量表現并不理想，這主要歸因于其品牌認知優勢不足。作為東風集團旗下的高端品牌， 嵐圖難以借助東風主品牌認知優勢，因此在市場上的競爭力有限。
在新能源轉型的關鍵時刻，作為中國汽車行業的佼佼者，東風集團面臨兩大核心挑戰：
缺乏強勢自主品牌
在六大國有汽車集團中，一汽有紅旗，長安、上汽、北汽、廣汽均擁有自主品牌，東風集團的品牌認知更偏向于商用車而非乘用車。雖然擁有啟辰、風行、風神等自主品牌，但各品牌之間缺乏競爭協同，產品線散亂。在新能源汽車市場競爭日益激烈的情況下， 缺乏強勢自主品牌對東風集團發展無疑是個嚴重障礙。
主品牌新能源認知優勢不足
東風集團在新能源領域的布局較早，但缺乏主品牌競爭戰略指導，新能源業務表現平平。同時，高端新能源品牌嵐圖的銷量慘淡，難以為東風新能源市場提供有力支撐。
基于上述挑戰，深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師給出三點戰略建議:
首先，明確競爭方向和競爭優勢
東風集團首先需明確自身在新能源市場的競爭方向和競爭優勢，以此為基礎制定符合市場需求的主品牌競爭戰略、子品牌和車型品牌競爭戰略。
其次，東風需要整合品牌資源，尋找“雪佛蘭”
東風集團需整合并集中現有資源，將新能源產品集中到一個新能源乘用車主品牌之下，以形成強大的品牌競爭力。如同廣汽找到埃安一樣，東風需要在新能源市場上找到屬于自己的“雪佛蘭”。
最重要的是，重新思考全局競爭方向和戰略定位
面對新能源市場的挑戰，東風集團應深入思考自身戰略定位。究竟是要成為一家大型國有汽車主機廠，還是要成為一家大型國有新能源供應鏈公司？如果東風能夠成為新時代的舍弗勒集團、大陸集團、博世集團，那么對中國汽車行業的貢獻將同樣偉大。
中國不僅需要新能源主機廠，更需要一個能夠帶動整個產業鏈發展的領軍企業。當然，戰略需要一個真正的決策者， 而不是一群運營者，東風集團此刻最需要做的是呼喚一位新時代的偉大決策者!
新能源時代的吉利汽車：如何再次成為自主一哥
在主品牌面臨跨周期和新競爭環境時，為保持及鞏固固有競爭優勢，企業需要內外兩線作戰。在內線競爭中，維護傳統競爭優勢;在外線方面，創立新產品品牌或獨立子品牌。
這種做法既能規避主品牌在跨周期及新競爭環境下的競爭風險，又可避免傳統認知的固化。新產品品牌和子品牌應協助主品牌拓展認知空間，使其順利進入下一個競爭周期，提升競爭優勢，并重 塑品牌形象。
過去，吉利在新能源主品牌競爭戰略方面的缺失導致“藍色行動”失敗。當時，吉利主要關注內線業務調整，缺乏外線競爭策略。新能源時代初期，吉利汽車堅持“油改電”模式，忽視了純電平臺發展的主流趨勢。基于“油改電”模式推出的幾何A、楓葉等新能源車型未能獲得消費者認可。
然而如今，吉利集團已在這方面取得了顯著進展：首先，極氪在領克品牌基礎上實現電動化，極氪車標與領克車標基本一致，充分吸收領克的認知優勢，同時摒棄領克燃油車的固有認知，成功開啟新能源發展之路。
其次，幾何品牌直接采用吉利車標并進行電動化處理，進一步推動新能源汽車市場的拓展。幾何和極氪都為吉利集團在新能源領域取得了成功的第一步，刷新了主品牌形象，助力吉利邁向正確的新能源轉型之路。
吉利汽車雖然已在新能源時代的轉型中取得初步成功，但為了再次成為自主品牌的領軍者，吉利還需要在以下幾個方面進行優化和調整：
重新確立新能源時代的集團主品牌
吉利在新能源汽車時代采取了多品牌并行發展的戰略，領克汽車、Smart、極星汽車、寶騰汽車、路特斯等，據粗略統計，目前吉利整車品牌多達 10 個以上。
這些品牌均與吉利并列，各自發展。多品牌發展容易造成資源分散，難以形成認知合力，吉利需要重新審視品牌戰略，明確新能源時代的主品牌競爭戰略，聚焦重點品牌，實現資源集中。
明確內外線競爭方向，讓各品牌承擔明確競爭任務
吉利可以參考豐田、福特等國際品牌的成功經驗，為旗下各品牌明確競爭定位和發展方向。對于無法幫助主品牌建立競爭優勢的品牌，需要重新審視。
將極氪定位為高端品牌，實現高端市場突破
極氪應在高端市場與奔馳、埃爾法等品牌競爭，推動競爭品牌如騰勢扮演類似于 GL8 的角色。
成立吉利新能源供應鏈集團，夯實新能源產業鏈優勢
吉利應成立專門的新能源供應鏈集團，為旗下各品牌提供產業鏈支持，同時輸出產業鏈服務，提升產業認知優勢。
打造超級技術品牌，強化新能源認知：吉利需要擁有自己的電池產業鏈，打造出自己的電池超級技術品牌，最大程度發揮魅族的優勢，打造汽車與手機的互動性。
構建更加清晰的主品牌戰略
吉利汽車應及時將子品牌勢能轉化到主品牌上，重新定位吉利、幾何、領克、極氪的競爭角色，從競爭一致性、競爭全局和競爭協同的角度出發，實現各品牌之間的協同發展。
為了實現這些目標，深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為吉利汽車可以采取以下措施：
1. 對旗下品牌進行梳理和整合：重新審視各個品牌的發展狀況和潛力，對于無法幫助主品牌建立競爭優勢的品牌進行適度削減或整合，以實現資源集中和品牌協同。
2. 加強品牌間的協同和溝通：建立集團層面的品牌協同機制，加強各品牌之間的溝通與合作， 共享市場信息、技術研發和供應鏈資源，提高集團整體競爭力。
3. 加大新能源技術研發投入：持續加大在新能源汽車核心技術研發上的投入，尤其是電池、 電機、電控等領域，以確保吉利在新能源時代具備持續的競爭優勢。
4. 深化產業鏈整合，降低成本：通過成立新能源供應鏈集團，深化產業鏈整合，降低集團各品牌新能源汽車的生產成本，提升市場競爭力。
5. 加強市場推廣和品牌傳播：在新能源時代，吉利汽車需要加強市場推廣和品牌傳播，提升消費者對吉利新能源汽車的認知度和美譽度，吸引更多消費者關注和購買。
6. 培養人才和團隊：吉利汽車應加強人才培養和團隊建設，引進和培養一批新能源汽車領域的專業人才，為吉利在新能源時代的發展提供人才保障。
通過以上策略和措施，吉利汽車有望在新能源時代實現品牌的再次崛起，重新成為自主品牌的領導者。在未來的競爭中，吉利汽車將以更加清晰的品牌戰略、更強的技術實力和更高的市場競爭力，迎接新能源時代的挑戰和機遇。
技術奇瑞:一個極度缺乏品牌競爭戰略的理工傳奇
奇瑞汽車作為中國杰出的汽車集團，以研發和技術成果聞名，但在品牌競爭戰略方面存在明顯不足，特別是在新能源品牌競爭戰略方面。
品牌競爭戰略亟待改進
奇瑞在品牌競爭戰略上表現不佳，無論是主品牌、子品牌還是車型品牌，都存在明顯不足。
這導致了多個子品牌的失敗，主品牌地位不穩，部分成功的車型品牌因過早子品牌化而競爭力減弱。
1. 子品牌與主品牌應有明顯的認知區隔，服務于主品牌難以觸及的細分市場。子品牌通常具有獨立的銷售渠道和品牌識別體系，需要慎重創建。
2. 奇瑞在大眾市場創建了多個子品牌，如凱翼、瑞麟、威麟、觀致等，但與主品牌奇瑞的區隔不明顯，導致競爭力不強。子品牌的創建需慎重考慮，因為其風險大于創建車型品牌。子品牌在特定市場扮演主品牌的競爭角色，通常存在于豪華市場或超豪華市場。
左一：著名品牌營銷專家 李桉華老師 左二：著名咨詢專家 許元德老師 右一：著名咨詢專家 王海兵老師
3. 在大眾市場，使用一個主品牌競爭戰略，開創多個杰出的車型品牌是競爭關鍵。一般而言， 汽車集團在大眾消費市場布局過多子品牌很難成功。
塞恩和土星的失敗告訴我們：當塞恩與豐田主品牌下車型品牌競爭時，顯然擁有主品牌背書的車型品牌會更勝一籌；當土星與雪弗蘭旗下車型競爭時，顯然土星處于弱勢，當斯科達與大眾旗下的車型品牌競爭時，也很難取勝。
4. 對于大眾市場，創建杰出的車型品牌是競爭的關鍵。通過分析塞恩和土星的失敗案例， 我們可以看出主品牌背書的車型品牌具有更大的競爭優勢。
奇瑞缺乏車型品牌概念，推出一個子品牌，通常就會許多車型同時上。奇瑞只有子品牌概念，缺乏車型品牌競爭概念，導致主品 牌和產品在終端和顧客認知中競爭力不強。
5. 當今成功的新能源汽車大多從車型品牌出發，如極氪 001、理想 ONE、埃安 S 和特斯拉 Model.S。沒有突出車型品牌的汽車品牌，大多數難以取得成功。
6. 奇瑞缺乏有效的車型品牌競爭戰略，造成多個子品牌都不成功，而且奇瑞歷史上推出的多個子品牌定位也不清晰。最近幾年，奇瑞好不容易打造出捷途品牌，現在已經迅速子品牌化，開創出多個車型，耗散了捷途招牌車型認知，消費者越來越不知道捷途到底代表哪款車，這對捷途來說是個不好的信號。
新能源品牌競爭戰略需加強
面臨跨周期和新競爭環境時，主品牌需通過內外線進行競爭區隔，內線保持和鞏固傳統優勢，外線創建新產品品牌或獨立子品牌。新產品品牌和子品牌的戰略任務是幫助主品牌在跨周期和面臨新競爭環境時，拓寬主品牌認知空間。
讓主品牌順利進入下一個競爭周期，提升主品牌競爭優勢，刷新主品牌認知形象。奇瑞新能源作為外線競爭先鋒，目前奇瑞集團沒有發揮其競爭潛力，深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為，需要圍繞奇瑞新能源制定更有針對性的主品牌競爭戰略和車型品牌競爭戰略。
1. 奇瑞新能源需打造具備競爭力的車型品牌，提升奇瑞主品牌在純電動領域的認知優勢。目前，小螞蟻、QQ 冰淇淋、無界與 iCAR 等車型不僅未能提升奇瑞主品牌在純電動領域的認知優勢，反而使奇瑞主品牌認知固化和弱化。
2. 奇瑞集團要圍繞奇瑞新能源，制定更有針對性的主品牌競爭戰略和車型品牌競爭戰略，利用新能源技術，發揮奇瑞新能源競爭潛力。
雖然小型車市場依然充滿機會，但奇瑞新能源在小型車上難以施展真正的競爭潛力和競爭價值，打造能夠代表和提升奇瑞主品牌勢能的純電動汽車車型品牌至關重要。
與寧德時代、華為合作，需要制定正確的品牌戰略
與寧德時代、華為共同打造的阿維塔品牌，給外界的認知仍以長安品牌為主；問界給人的認知帶有很強的華為屬性。在與寧德時代、華為合作時，奇瑞需要制定一套更高明的品牌競爭戰略。
深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師建議奇瑞與寧德時代、華為不只是合作造車，而是首先共同打造專屬于奇瑞的超級技術品牌，類似于斯巴魯四驅技術和比亞迪刀片電池技術。這將有助于奇瑞提前規劃品牌戰略，并從品牌戰略層面發揮合作伙伴的最大潛力，避免后期戰略局限性。
總之，奇瑞汽車在品牌競爭戰略方面亟需改進。為了提升品牌競爭力和市場地位，奇瑞應加強主品牌、子品牌和車型品牌之間的區隔，制定更有針對性的新能源品牌競爭戰略，并與寧德時代、華為等合作伙伴共同打造技術領先的品牌形象。
比亞迪：進入主品牌競爭戰略的 2.0 新階段
比亞迪作為中國當前最成功的新能源汽車企業，具有世界級影響力。比亞迪不僅是產品和產業鏈競爭的成功，更是“一個比亞迪主品牌戰略”的成功。通過“一個比亞迪”主品牌競爭戰略，比亞迪形成了新能源產業整體認知優勢。當然，比亞迪在品牌競爭戰略上，依然存在調整和進步空間。
產業鏈優勢：比亞迪取得階段性成功的戰略關鍵
比亞迪擁有新能源汽車全產業鏈核心技術，包括整車技術和三電技術(即電池、電機和電控技術)，一直在多項技術領域深耕，特別是在關鍵零部件半導體上，已經成為唯一擁有車規級半導體 IDM 能力的整車廠商，這是打破國際巨頭在半導體上壟斷地位的重要舉措。
在刀片電池、DM-i 混動技術等局部優勢的基礎上，比亞迪成功建立起整個新能源汽車產業鏈的全局優勢，成為全球唯一一個可以和特斯拉相媲美的新能源車企。單純新能源汽車商品的競爭優勢只是一時的，產業鏈競爭才是新能源汽車競爭核心中的核心，戰略中的戰略。
跨周期競爭下的主品牌競爭優勢
在跨周期和面臨新競爭環境時，一個強大的主品牌尤為重要，一旦主品牌確立認知優勢，就可以背書更多車型品牌，在多個領域擁有競爭優勢。比亞迪主品牌，從電池技術領先到新能源汽車技術領先實現認知轉移，從燃油車成功跨足新能源汽車行業。
在“一個比亞迪”主品牌競爭戰略下，借助比亞迪漢等車型品牌，一舉改變和提升了其主品牌曾經的低端認知。此外，比亞迪打造超級技術品牌，包括刀片電池、混動技術 DMi、DMp 等，實現了汽車與技術的完美結合，進一步強化了比亞迪主品牌認知勢能。
比亞迪通過“一個比亞迪”主品牌競爭戰略建立新能源認知優勢，奔馳、寶馬通過“一個奔馳”“一個寶馬”主品牌競爭戰略建立豪華車認知優勢，豐田、大眾通過“一個豐田”“一 個大眾”主品牌競爭戰略在大眾市場通過諸多車型品牌搶占更多市場份額。
跨周期競爭時，福特、通用當年都重回一個主品牌戰略，售賣、剝離甚至主動關閉諸多子品牌，以“一個強大的福特”“一個強大的雪弗蘭”應對跨周期的調整，重回正軌。
正確運用車型品牌和子品牌展開競爭，是實施主品牌競爭戰略的關鍵。針對特斯拉，比亞迪通過宋、秦、唐、漢、海豚、元、驅逐艦、海豹、海鷗等多個車型品牌切割不同市場需求， 應對競爭。如同華為應對蘋果一樣，如果華為手機與蘋果采用同樣的產品策略，華為、小米都很難取得什么成績。
采用符合競爭邏輯的車型品牌競爭戰略，是車型品牌成功的關鍵。針對豪華車市場和超豪華車市場，一般采用獨立子品牌的方式展開競爭，比亞迪推出騰勢和仰望，正 是這種品牌競爭戰略思想的體現。
盡管已經取得良好成績，深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為，比亞迪依然需要警惕潛在競爭風險：
新能源認知紅利有限
盡管比亞迪在混動領域具有先發優勢，但消費者會逐漸認識到其混動和純電技術并未實現全面領先。隨著其他企業快速跟進，比亞迪的新能源認知優勢將逐漸消失。
產業鏈紅利將逐漸減弱
隨著新能源汽車的發展，許多資源豐富、資金雄厚的汽車集團也在積極推進新能源產業鏈建設。因此，比亞迪的產業鏈紅利將逐漸減弱。
比亞迪應對未來競爭，需要注意兩個方面的挑戰:
實施主品牌競爭戰略2.0，升級車型品牌戰略是一項挑戰
正確實施主品牌競爭戰略2.0，需要注意提升車型品牌文化。目前，比亞迪車型品牌只完成了第一階段，但真正強大的車型品牌需要車型持續迭代，并建立車型文化，升級車型品牌戰略。
另外，隨著車型品牌的增多，比亞迪需要避免競爭混亂，稀釋明星車型的競爭優勢。最后，還需要繼續創造服務主品牌勢能的車型品牌，類似皇冠、普銳斯、埃爾法和陸巡等大大提升豐田主品牌競爭優勢，比亞迪在車型品牌競爭角色上還需要更進一步思考。
實施主品牌競爭戰略2.0，建立高端子品牌是另一項挑戰:
獨立子品牌一般是在豪華車和超豪華車市場，主品牌很難覆蓋的細分市場。比亞迪需要進 一步思考，如考如何建立高端子品牌。豪華品牌并非僅僅依靠質量、價格和配置的提升，還需要方法論體系和系統打造方式。
豪華車品牌的形象塑造，需要通過明確品牌特性定位、獨特的設 計和卓越的品質，成功塑造豪華品牌形象，才能與主品牌形成良好互補。與大眾耐銷品汽車不同，豪華車品牌更注重文化體驗，而不僅僅是營銷。
蔚來：重新制定主品牌競爭戰略才有未來
雖然蔚來已經取得不錯成績，但我們認為蔚來面臨巨大的競爭挑戰，隨著新能源汽車市場日新月異的變化，可能留給蔚來調整戰略的時間已經不多了。
為了應對不斷變化的市場環境和競爭對手，蔚來需要重新審視和制定主品牌競爭戰略。深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為可以可從以下五個方面，重新思考和制定主品牌競爭戰略：
蔚來需要重新定位競爭方向
蔚來汽車在創立初期依靠優質服務建立了品牌競爭優勢，然而成本始終居高不下。隨著新能源市場逐漸成為主流，競爭環境發生了巨大的變化。蔚來需要適時調整競爭戰略，并據此決定未來資源的投入方向。
蔚來缺乏廣泛共知的招牌車型
在消費者認知中，蔚來汽車沒有招牌產品，這使得品牌在競爭中處于不利地位。蔚來汽車需要借鑒當年奧迪推出Q7的經驗，推出重磅車型來打造招牌產品，從而提升品牌認知度。
不僅需要超級服務，更需要“超級技術品牌”
要想站穩豪華品牌的位置，蔚來需要進行超級技術品牌的比拼。目前，蔚來售價較高的產品銷量不高，無法與 BBA 等豪華品牌形成有效競爭。面對奔馳等品牌的科技迭代速度，蔚來未來的競爭將變得極為艱難。
“阿爾卑斯”和“螢火蟲”子品牌，可能是一個巨大的戰略錯誤
布局“阿爾卑斯”和“螢火蟲”子品牌可能是一個戰略錯誤。這兩個子品牌無法為主品牌帶來競爭優勢，還需要分散資源和營銷精力。蔚來應該始終圍繞豪華車市場去發展車型品牌或車型系列。
只有建立產業鏈競爭優勢，蔚來才能贏得未來
雖然蔚來在安徽省新能源產業集群的支持下創建了產業鏈局部競爭優勢，但整體關注點仍在市場競爭優勢上，缺乏產業鏈整體競爭優勢。建立產業鏈整體競爭優勢將成為，蔚來競爭戰略中的關鍵環節。
作為新造車勢力的典型代表，蔚來顯然已經是一個十分優秀的新能源汽車品牌，我們為之點贊、喝彩！但新能源汽車這個行業，優秀已經無法生存，只有卓越和產業王者才能生存！
理想汽車：可能唯一幸存的新造車勢力
在中國新能源汽車市場的新造車勢力中，理想汽車的競爭戰略相對明確，利潤更高。相較于蔚來和小鵬，理想汽車在競爭中展現出更加清晰的市場定位和優勢，或許成為唯一幸存的新造車勢力。
理想汽車的競爭優勢
1、理想家庭場景定位清晰
理想汽車以家庭場景為主導市場定位，憑借 40 萬左右價格帶建立市場競爭優勢。2022 年，理想汽車銷量達到 13.3 萬輛，同比增長 47.2%，營收 452 億元，位列新勢力車企第二名。預計隨著其他份額化產品的推出，理想汽車在 2023 年將穩步提升整體銷售規模，進一步擴大市場競爭優勢。
2、理想商務場景受到青睞
盡管理想汽車目前的銷量主要集中在一線城市，但在二線城市，小企業主們也逐漸成為理想汽車的重要用戶。他們過去可能駕駛 BBA 車型穿梭于城市之間，如今卻紛紛選擇理想汽車，這得益于其新能源光環。
3、理想增程式技術以及擁有產業鏈成本優勢
相對于純電動車企，理想汽車在產業鏈成本上具有明顯優勢，整車毛利率接近 20%，高于行業平均水平。這主要得益于理想品牌定位于家用場景的新能源 SUV，并專注于增程式動力，有效節省電池、發動機與變速箱的成本，從而實現成本優勢。
理想汽車的戰略隱患
1、理想家庭場景的大型 SUV 賽道不寬
家庭場景大型 SUV 市場容量有限，以前這個市場只有一個對手漢蘭達，然而理想的成功會吸引更多企業參與這一市場的車型競爭，理想汽車的競爭優勢將會變得不那么明顯。
2、理想“奶爸車”面臨長城、比亞迪競爭
目前，長城和比亞迪已在 6 座 SUV 市場進行戰略布局。如果理想汽車無法持續建立競爭優 勢，其市場地位可能會被競爭侵蝕。
3、理想缺乏科技領先認知
理想汽車品牌溢價并非源于科技領先優勢，而是依賴于汽車內飾、外觀、車內空間舒適體驗感和智能化設計等綜合體驗。在線上，用戶和車評人等對理想汽車的科技領先認知并不高。
理想如何擴大競爭優勢
1、圍繞產業鏈制定戰略，建立競爭領先優勢
理想汽車未來需擴大產業鏈競爭優勢，通過技術創新和產業鏈協同發展，構建產業鏈全局競爭優勢，以應對未來競爭挑戰。
2、打造超級技術品牌，建立科技領先認知
為建立長期競爭壁壘，理想需打造超級技術品牌，樹立科技領先認知。
3、制定主品牌競爭戰略，擴大家庭場景競爭優勢
理想汽車可進一步優化家庭場景下的產品組合，滿足不同消費者需求。同時，嘗試進入其他細分市場，例如商務車、旅行車、泛越野車等領域，以實現市場份額的進一步擴大。在一個理想主品牌競爭戰略之下，適時打造其它車型品牌，特別是未來可以圍繞大型運動豪華 SUV 這個更大賽道展開競爭。
4、制定產品競爭戰略，打造純電車型品牌
理想汽車在增程式車型上的成功得益于，產品差異化和家庭場景定位。未來，理想應充分利用這一優勢，逐步拓展純電車型品牌，打造具有競爭力的純電動產品線。
總之，理想汽車在新造車勢力中表現出較強的競爭實力。然而，要在未來市場中持續領先， 理想汽車還需要在產業鏈、科技領先認知、主品牌競爭戰略等方面進行調整與優化，才能穩固并擴大市場競爭優勢。通過不斷創新和拓展新市場，理想汽車有望鞏固并提升其在新能源汽車市場的地位，成為新造車勢力中的翹楚。
小鵬汽車：一切當下困境皆源于競爭戰略
隨著新能源汽車市場的快速發展，競爭格局日趨激烈。在這場角逐中，小鵬汽車不幸陷入了戰略困境，業績不斷受挫。分析其原因，主要可以歸結為三個方面：競爭方向錯誤、缺乏純電動產業鏈競爭優勢和超級技術品牌。
競爭方向錯誤，陷入成本漩渦
小鵬汽車堅持純電動車路線，放棄了成本相對較低、價格整體穩定的混動路線。實際上，中國主力市場是混動，這才是小鵬的星辰大海。以比亞迪為例，2022 年銷售的新車中，混動車型占比約為 51%，純電動車型占比約為 49%。混動車型增長了250.3%，純電動車型增長了 184.6%。
缺乏純電動產業鏈競爭優勢
要在競爭激烈的市場中占據優勢，戰略級的產業鏈垂直整合能力至關重要。然而，小鵬汽 車在這方面明顯不足。與蔚來和理想等新造車勢力相比，小鵬汽車車輛銷售毛利率最低，只有 9.4%。自上市以來，小鵬汽車始終無法擺脫“賣得越多虧得越多”的魔咒。
缺乏超級技術品牌，智能化并非 15-25 萬中國主力 SUV 購車主要矛盾
在造車新勢力中，建立產業鏈總成本領先的超級技術品牌是關鍵。理想汽車成功打造了自己的超級技術品牌——增程式混動，穩步發展。然而，智能化技術在 15-25 萬中國主力 SUV 市場并非購車主要矛盾，且相比于比亞迪等競爭對手，小鵬汽車的智能化技術并足以形成競爭壁壘。
要想扭轉戰略困境，深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為小鵬汽車需要采取以下措施：
重新確定競爭方向：小鵬汽車應該調整戰略方向，明確競爭對手不是特斯拉，而是比亞迪宋 、唐以及傳統國內汽車集團的燃油車 SUV，圍繞 15-25 萬元的 SUV 和轎車市場，打造強勢車型品牌。
明確品牌競爭優勢：小鵬汽車的品牌競爭優勢在于天生具有新能源汽車認知優勢。此外， 相較于比亞迪和傳統自主燃油車品牌，小鵬汽車在智能化、設計造型等方面更具吸引力，更能吸引年輕人青睞。小鵬汽車應充分發揮這些優勢，與競爭對手展開競爭。
加強產業鏈戰略協同與合作：為了在競爭中占據優勢，小鵬汽車需要加強與產業鏈上下游合作伙伴的戰略協同。例如，主動尋求與寧德時代等電池供應商的戰略合作，將寧德時代的電池認知賦能于小鵬汽車的具體產品中，形成認知優勢轉移的成效。這種合作有助于小鵬汽車快速擺脫困境，應對市場競爭。
深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師希望小鵬汽車，通過重新確定競爭方向、明確競爭優勢、加強產業鏈戰略協同與合作，重獲生存權，并在全球新能源大潮中贏得一席之地。
法拉第 FF91：只要量產，就可能是一個傳奇豪華汽車品牌
法拉第未來作為一個新興的電動豪華汽車品牌，法拉第 FF91 有望在中國市場填補豪華電動車的空白，挑戰奔馳、寶馬和奧迪等傳統豪車品牌。
中國豪車市場需求依舊旺盛
2022 年整體豪華車市場銷量為 309 萬輛，同比增長 6%。但是傳統豪華車市場整體下降 4%，而新能源豪華車市場同比增長 49%。中國豪華車市場需求依舊旺盛，電動豪華汽車市場潛力十 分巨大。
中國富人購車首先選擇的是豪車，其次才是電動豪華車
目前，國內市場上的豪華電動車品牌相對較少。雖然 30 萬以上的電動車銷量不佳，50 萬以上的車型銷量更少，但這并不意味著中國富人不購買豪華電動車。實際上，他們需要更加豪華、 高端的電動車，以替代傳統的奔馳、寶馬、埃爾法等車型。
相比之下，特斯拉曾經被視為豪車， 最早的進口 Model.S 和 Model.X 在售價上都在 75.44-115.34 萬、73.4-85.25 萬元之間。今天， 特斯拉由于普及程度較高，不再具備豪華車的稀缺性。這為其他潛在競爭者提供了市場空白，為其進入豪華電動車市場創造了條件。
法拉第 FF91 挑戰 BBA，有望成為中國富人電動豪車第一選擇
FF91 應該進軍豪華車市場，而不是超豪華市場，因為豪華車是全球最高利潤的車型，寶 馬和奔馳也是最賺錢的品牌。雖然我們預測 FF91 存在一定風險，但只要賈躍亭能夠成功量產 FF91，且在中國市場銷量達到 2 萬輛以上，那么 FF91 很有可能會成為全球車企中最亮的明星 之一，唯一能夠挑戰寶馬、奔馳和奧迪的電動品牌。
超豪華電動商務車，可能成為法拉第未來的暢銷車型
考慮到中國市場特點，法拉第未來若能推出一款超豪華電動商務車型，它將可能成為品牌的暢銷產品。結合中國消費者需求，推出一款價格在 100 萬元左右的超豪華電動商務車。
并提供舒適、寬敞的乘坐空間以及先進的科技配置，來滿足高端的商務用車場景，這是 FF91 未來發展的一個重要方向。如此一來，法拉第 FF91 在豪華市場的競爭力將得到進一步提升。
作為一個有潛力的豪華電動車品牌，法拉第 FF91 在中國市場有望填補豪華電動車的空白，通過進入豪華車市場并推出超豪華電動商務車型，在新能源豪車市場嶄露頭角。據法拉第未來公告，FF.91.Futurist 的生產目標日期為2023年3月30日，只要成功量產，就可能是一個傳奇豪華汽車品牌。
華為：“參與造車”才是正確競爭戰略
隨著新能源汽車市場的日益壯大，華為進軍汽車行業的決策備受關注。然而，華為再次關于汽車業務發出決策公告。公告由華為創始人、董事長任正非署名發出，再次強調“華為不造車”，“有效期 5 年”。
除此之外，華為高層還對華為標志在汽車設計上的露出提出了嚴格要求。 深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為，華為汽車業務負責人余承東的戰略判斷是對的，華為高層在這個問題上的戰略判斷值得商榷。
華為進軍汽車行業戰略受阻
華為希望成為新時代的博世，但新能源時代的競爭環境發生了重大變化，博世也在改變， 并于近期首次在中國聯合福田汽車成立卡文新能源汽車公司。同時，全球最大的新能源汽車電池供應商寧德時代也陸續深度參與或參股極氪、阿維塔、哪吒、賽力斯、奇瑞、北汽新能源等汽車品牌，開始造車。
如果外資車企因為美國制裁不選華為作為供應商、新造車勢力也不選華為作為供應商、傳統車企又害怕與華為合作會失去軟件靈魂，那么華為作為汽車供應商的生存將極其艱難。
華為作為主品牌，與車企合作打造車型品牌，是雙贏局面失去華為背書，問界很難成為生態主品牌。華為擁有超級技術品牌的認知，本身就是超級技術品牌。因此，華為需要打造出問界這樣的車型品牌，并與其他車企合作持續打造更多車型品牌。
假設華為與奇瑞合作，在終端銷售時，以華為為主品牌肯定比以奇瑞為主品牌更有利于產品銷售，因為華為作為主品牌有更強的新能源認知。因此，深圳市三人行管理咨詢有限公司著名品牌營銷專家、首席咨詢李桉華老師認為，從主品牌競爭戰略的角度上認可余承東對華為主品牌使用的觀點。
華為高管的固有思維，對華為汽車業務不利，時代變化需要用新的產業思維來應對新能源汽車市場
華為某些高管認為：一是與華為合作的汽車主機廠，不能用華為名字作為終端主品牌；二是華為堅持不造車。這種思考或許是從供應鏈企業的競爭戰略角度考慮，但是新時代需要新產業思維來應對，特別是新能源汽車領域。
總結，華為應該以新的產業思維來應對新能源汽車市場的挑戰。以華為為主品牌，與車企合作打造車型品牌，是一個雙贏的局面。在這個過程中，我們認為華為需要克服固有的產業思維模式，重新審視汽車業務的戰略定位。
寧德時代：如何避免“久賭必輸”
寧德時代曾毓群的辦公室里，曾經長期掛著一幅字：“賭性堅強”，然而寧德時代今天需要從競爭戰略上思考如何避免“久賭必輸”。
寧德時代需要從業務思維，走向品牌思維
寧德時代是動力電池行業領導品牌，處于新能源產業鏈關鍵環節。在業務戰略上，寧德時代對主機廠及相關產業鏈關鍵環節的投資，捆綁了主機廠服務業務戰略。然而，在品牌競爭戰略上，寧德時代存在一定問題。若寧德時代不制定針對產業鏈全局的主品牌競爭戰略，那將會陷入商品思維，最終只能在新能源電池行業中比拼價格。
反觀比亞迪的刀片電池，這對比亞迪而言不僅是造車成本，更是一個能夠幫助比亞迪車型在零售終端提升銷量的技術品牌。寧德時代可以借鑒比亞迪刀片電池的經驗，將自身品牌價值賦予車型。通過為不同場景和車型打造特定電池特性，實現電池與車型品牌的緊密捆綁。
寧德時代不僅要參股車企，更要賦能車型品牌
以阿維塔為例，寧德時代是其第二大股東，但大家都認為阿維塔是長安汽車的一個品牌， 寧德時代并沒有像刀片電池一樣賦能車型認知優勢。因此，在與車企合作時，寧德時代需考慮如何將品牌價值賦予車型，以幫助合作伙伴實現品牌提升。
通過相鄰業務擴大競爭優勢
寧德時代需發現相鄰業務的機會，并在其中扮演關鍵角色。例如，進一步研發超級快充技術，使其只需依靠直流電而無需大規模建設充電樁，從而降低電網的負荷壓力，這將有助于寧德時代在產業鏈全局競爭中擁有更大的影響力。
產業鏈主品牌邏輯應優先于工業商品邏輯
在新能源電池行業，寧德時代應把握好產業鏈主品牌邏輯，優先于工業商品邏輯。只有在 產業鏈中幫助合作伙伴創造超級技術品牌，才能為寧德時代帶來更持久的競爭優勢。一邊是工業商品邏輯，一邊是產業鏈主品牌邏輯，選擇后者無疑能為寧德時代帶來更廣闊的發展空間。
與華為等合作，輸出中國技術
華為和寧德時代作為產業鏈主品牌，攜手整個傳統車企對外輸出，弘揚中國技術，既能把控中國市場，又能搶占國際市場。通過與華為等戰略合作伙伴的緊密合作，寧德時代將能夠發揮出更大的市場影響力，為中國新能源產業發展樹立典范。如此，寧德時代將成為新能源產業的領軍品牌，引領整個行業邁向更高的發展水平。
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德不配位，必有災殃。德行天下，以信而致遠。我是您的思考源，著名咨詢專家，曾服務于世界頂尖咨詢公司，現深圳市三人行管理咨詢有限公司首席咨詢李桉華老師，三人行管理咨詢《100%盈利模式落地專家》，才是您身邊真正的盈利模式深層落地專家。正確的選擇決定正確的方向，更早的選擇決定更早的成功，三人行管理咨詢愿與您一同啟航圓夢。
